21세기 지식경제사회는 무형자산 개발에 힘쓰게 되고, 기업은 재무 시스템에 의해 측정할 수 없는 가치를 무엇으로 측정하고 어떻게 관리할 것인가를 고민하게 된다. 균형성과표(BSC)는 전략경영시스템으로서 현재 많은 기업의 성과를 높여주고 있다. 이 책은 BSC를 도입한 국내 기업 중에서 우수한 성공사례로 꼽히는 11개사의 사례를 실무자와 연구자가 결합하여 펼쳐놓은 본격적인 BSC 사례집으로서 많은 기업에 벤치마킹 안내서의 역할을 할 것이다.
산학공동 협력 연구모임인 BSC연구회가 엄선한 11개사의 성공사례
BSC(Balanced Scorecard : 균형성과표)는 기업조직의 사명과 전략을 측정하고 관리할 수 있도록 측정지표를 만들어주는 틀이다. 주로 재무적 지표들을 중심으로 하는 전통적인 관리방법과는 달리 BSC 성과지표들은 재무적·비재무적 지표들을 모두 관리하는 것으로 전략적 분석과 운영 프로세스에 관련된 틀을 제시하고 있다. 재무제표 이외에 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장 등 네 분야로 구분하여 기업별 특성에 맞는 지표를 선정하고 각 지표별로 가중치를 적용하여 산출하는 방법을 적용하고 있다.
캐플란(Robert S. Kaplan)과 노튼(David P. Norton)이 1990년 초에 BSC라는 컨셉트(Concept)를 처음 제시하면서 성과평가의 방법을 업그레이드시키는 데서 출발했으나, 최근에는 성과평가를 전략과 연계함으로써 전략 실행력을 확보하는 데 BSC의 기본 개념을 활용하게 되었다. 즉, 종업원 개개인 또는 단위 팀의 성과달성 활동이 부문의 전략 목표와 전사의 경영목표로 연계되어야 실질적인 경영성과가 향상될 수 있기 때문에 전사의 전략목표와 개인의 성과목표를 일관성 있게 유지할 수 있는 대안을 BSC가 제공하고 있는 것이다. 우리나라에는 1990년대 후반부터 일부 기업들이 선도적으로 도입하면서 알려지기 시작했다.
이 사례집은 2000년에 결성된 BSC연구회 회원들이 그간 발표된 BSC 도입 기업 중 우수한 사례를 엄선하였다. BSC연구회는 2000년 6월에 결성된 산학협동 모임으로 BSC를 이미 도입하고 있거나 향후 도입을 추진 중인 기업들의 실무 담당자와 이를 전파하는 입장에 있는 컨설턴트, 그리고 BSC에 관심을 갖는 교수들을 비롯한 연구자들로 구성되었다. 이 사례집도 각 기업에서 BSC 실무 담당자들과 연구자들이 함께 집필해서 그 심도를 더했다. 그러므로 이 사례집은 BSC에 관심 있는 기업에게는 BSC에 대한 적극적인 관심을 유도하는 계기가 될 것이고, 이미 도입한 기업에게는 성공으로 이끄는 길잡이 역할을 하는 좋은 벤치마킹 모델을 선사하고 있다.
이 책의 구성
제조업, 서비스업, 공공·의료 부문의 총 3부로 구성되어 있다. 각 사례는 각 기업에서 실제로 BSC를 담당하고 있는 실무자와 학계의 연구자가 함께 집필하였다. 이러한 집필 원칙은 각 사례의 실질적인 이해를 돕는 데 도움이 될 것이다. 또한 대략 도입, 전개, 성과 등으로 큰 틀 안에서 각 기업의 실질적인 사례를 담기 위해 자유롭게 집필되어 있어 각 사례를 눈앞에서 보고받는 듯 생생할 것이다. 그리고 <이 책을 이해하기 위해>와 책 말미에 있는
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등은 BSC를 이해하는 데 도움을 줄 것이다.
제1부 제조업
이랜드
1998년 국내 기업 중 선도적으로 BSC시스템을 도입한 이랜드는 가장 모범적으로 BSC 시스템을 운영하고 있는 기업으로 평가받고 있다. 이랜드 BSC 시스템의 가장 중요한 특징 중 하나는 BSC 운영 과정에서 기업의 전략목표 달성이 곧 종업원 개인의 능력개발과 연계되도록 하는 조직학습 프로세스를 구현하고, 이를 통해 지식창출, 공유, 확산이라는 지식경영 체계를 확립하였다는 점이다. 이랜드는 성과 창출 동인을 ‘성공을 경험한 지식’으로 정의하고 BSC 피드백 프로세스를 조직학습을 일으키는 주요한 학습의 장으로 활용하고 있다. 이랜드의 사례는 어떻게 하면 BSC를 단순한 지표 중심의 측정 시스템이 아니라 전략을 중심으로 직원들과 경영자가 일체화되어 동일한 시각으로 목표를 바라보고 달릴 수 있도록 해주는 핵심 경영역량으로 만들 수 있는가에 대해 많은 점을 시사한다.
LG 필립스 LCD
LG 필립스 LCD가 새로운 BSC 시스템 구축 과정에서 가장 중점을 둔 부분은 전략지도의 작성이라고 할 수 있다. LG 필립스 LCD는 전략지도 작성 시 CEO 신년사, 전략보고서, 사업환경분석, 부문별 중장기 전략보고서, 기능별 전략, 사업계획서 등을 바탕으로 수차례 전문가들의 확인과정을 거쳐 실제 경영성과에 대한 이정표가 되도록 하는 데 중점을 두었다고 한다. 이 사례는 전략지도 작성뿐만 아니라 전략적 학습(strategic learning), 지표의 목표 설정, 내재적 보상 및 평가 등 BSC 실행과 관련된 주요 포인트를 문답식으로 정리하여 보다 쉽고 흥미롭게 읽을 수 있다.
유니베라
중소기업에 근무하는 사람들 중 BSC 도입에 관심을 가지고 있다면 87명의 직원을 둔 소규모 유통 및 통신판매회사인 유니베라의 사례를 참조하면 좋을 것이다. BSC 시스템을 도입하는 대부분의 기업들은 지표 도출과 동시에 전산 시스템을 구축하지만 유니베라는 이러한 전형적인 방식을 따르기보다는 약 2년 동안 서면 방식으로 BSC를 적용해보면서 전략지도 및 측정지표의 타당성을 검증·보완하고, 전략의 전사적 정렬을 통한 시너지 효과 창출 문화를 형성한 후에 비로소 전산 시스템을 구축하였다. 또한 유니베라는 경영혁신 컨설팅에 참여한 외부 컨설팅 회사의 프로젝트 관리자를 프로젝트 완료 후에 내부 임원으로 영입하여, 기획단계에서 시스템 구축, 그리고 운영단계까지 BSC를 일관성 있게 추진하고 있다.
한국타이어
한국타이어의 BSC 도입 목적 중 하나는 바로 기존의 방침관리의 전략수립 및 관리도구의 문제점을 개선하고 평가 및 보상과의 연계를 효과적으로 추진하는 것이었다. 장기적으로 안정된 성장을 위해서는 핵심인력의 확보 및 유지가 필수적이고, 이를 위해서는 모니터링의 결과를 임직원들의 보상과 연계할 수 있는 객관적이고 공정한 인센티브 제도의 도입이 필요하다고 판단했기 때문이다. 이 사례에서는 이처럼 보상을 통한 인센티브와 관련하여 고민한 내용들이 잘 나타나 있다.
한국타이어 BSC 시스템의 또 다른 특징은 KPI가 지속적으로 정제되는 가운데 전략관리의 툴로써 진화하고 있다는 점이다. 초기의 전략지도와 수정된 전략지도의 차이점을 상호 비교해보면 매우 흥미롭다.
대림그룹
대림그룹은 자사의 BSC 시스템을 “PBMS(Performance Based Management System)”라고 부르고 있다. 대림은 그룹 차원에서 “BSC를 통한 성과주의 기업문화 정착”이라는 명확한 목표의식을 가지고 BSC를 도입하였다는 특징을 보이고 있다. 즉, BSC를 그룹 차원에서 적용하고 관리함으로써 그룹이 나아가야 할 바를 일관된 방향으로 제시하고, 성과주의 기업문화 정착을 이끄는 경영 도구로 활용코자 한 것이다.
이러한 PBMS의 실행 목적을 달성하기 위해 대림은 각 사의 실적, 및 전략 실행 실무를 공유하고 관련 이슈를 토론하고 학습하는 성과공유회를 분기별로 실시하고 있다. 특히, 기존 재무제표 중심이 아니라 성과의 근본 원인에 대한 분석, 전략 실행으로 인한 역량의 축적 효과 등 전략적 학습 프로세스를 강조하고 있는 점에 주목할 필요가 있다.
포스코
포스코는 가치 중심의 성과주의 경영을 수행해나갈 수 있는 기반 구축을 위해 BSC를 도입하였다. 포스코는 2000년 BSC를 도입한 이후 1단계로 전사 및 5대 프로세스를, 2단계로 전사 및 14개 부문을, 그리고 3단계에서는 부/실 단위로 BSC를 도입하는 등 지속적으로 BSC를 확대·발전시켜오고 있다.
특히 포스코는 BSC 지표와 평가를 연계함으로써 기존의 공기업 문화를 성과 중심적 문화로 바꾸는 원동력으로 BSC 시스템을 적극 활용하고 있다. 또한 전략, BSC, 예산의 수립 주기의 일치 등을 통해 BSC 운영의 효율성 제고를 도모하고 있다. BSC 도입·활용 후 포스코에서 어떠한 변화가 발생하였는지를 다른 기업 사례와 비교하여 살펴보는 것도 흥미로울 것 같다.
제2부 서비스업
서비스/금융 부문에서는 총 2개 기업의 사례가 소개되고 있다.
KT
KT는 1990년대 말 직면한 거대 통신기업으로 급박한 위기를 타개하기 위한 도구로서 BSC를 도입하였다. 즉, 전략의 실행 여부를 입체적으로 계량화하여 측정하고, 지표의 의미와 달성 현황을 커뮤니케이트 하고 동시에 지표 결과를 보상체계와 연계함으로써 조직의 새로운 전략을 모든 구성원들에게 전달하고 동시에 조직 역량을 높여 전략 목표 달성에 도움이 되는 핵심 도구로 BSC가 활용될 수 있다고 판단했던 것이다. BSC 도입을 통해 KT는 재무적 성과 및 고객 확보 등에 있어 높은 성과를 달성함으로써 2003년 아시아 기업으로는 최초로 “BSC Hall of Fame Award”를 수상하였다.
KT의 BSC 실행 과정에서 전략집중형 조직의 5대 원칙을 어떻게 구현했는지 눈여겨볼 필요가 있다.
KTF
KTF의 사례는 BSC의 성공적 활용에 여러 가지 유용한 시사점을 제시하고 있다. 그중 하나는 BSC 도입 목적의 명확화이다. KTF는 일차적으로 자사가 BSC 시스템을 필요로 하는 이유를 이해했을 뿐만 아니라 BSC 시스템이 갖는 장점 및 한계를 분명히 인식하는 가운데 BSC를 도입하였기 때문에 보다 성공적으로 BSC를 정착시킬 수 있었다고 말하고 있다. KTF 사례에서 놓치지 말아야 할 BSC 실행의 성공 요인 가운데 하나는 바로 핵심경영프로세스(Core Business Process)의 일체화(Aligning)이다. 즉, BSC의 방법론과 이를 실행하기 위한 인프라가 조직 내에 충분히 내재화되어야 하며, 이를 위해서는 전 조직이 한 방향으로 집중해서 갈 수 있도록, 전략, 예산, 분석, 평가 등의 핵심 프로세스가 통일적인 그림 즉, ‘Single View’를 갖도록 만드는 것이 중요하다는 것이다. KTF가 이러한 ‘Single View’ 관점을 구현하기 전략지도를 어떻게 발전시켰는지, BSC 전략 프로세스를 어떻게 정립하였는지를 관심 있게 볼 필요가 있다.
제3부 공공·의료 부문
KOTRA
KOTRA는 공공기관 중 비교적 초기라고 할 2003년부터 본격적으로 BSC 시스템을 도입하였다. KOTRA가 BSC에 관심을 갖기 시작한 계기는 2000년대에 들어서면서 KOTRA 내부에서 고객 만족 제고를 위한 혁신이 필요하다는 목소리가 나오기 시작하면서부터이다. 무역/투자 전문기관으로서 확고한 위상 정립, 수출과 투자를 구체적으로 실현시킬 수 있는 성과 창출, 능력과 실적이 있는 사람이 대접받는 직장으로 변화 등의 혁신이 필요하다는 것을 인식한 것이다. 사실 공공기관이 그동안 성과관리에 관심을 기울이지 않았던 주요 이유 중의 하나가 바로 공공부문의 성과를 측정할 수 있는 (특히 계량적) 지표의 선정이 쉽지 않았기 때문이다. KOTRA 역시 이러한 문제에 봉착하였는데, 본 사례에 이러한 어려움을 극복하기 위해 고민한 흔적들이 잘 나타나 있다. 특히 KOTRA 사례는 조직의 미션 수행상 중요성을 갖는 CRM(고객관계관리)과 BSC 시스템을 연계하여 운영하고 이를 일단위로 측정하여 전 세계의 구성원들이 실시간으로 조회할 수 있도록 함으로써 구성원들이 고객 지향적으로 변신하도록 만들었다는 데 중요한 의의가 있다고 하겠다.
해양경찰청
2005년도 선도적 BSC 구축기관으로 인구에 회자된 해양경찰청은 단순 업무 실적만이 아니라 지속 가능한 조직 발전과 균형 잡힌 성과평가 목적으로 BSC 개념을 도입하였다. 해양경찰청의 BSC 시스템에서 관심 있게 지켜볼 흥미로운 내용 가운데 하나는 전략지도 작성 목적으로 활용한 관점들이다. 해양경찰청은 자신들에게 가장 적합한 모델을 고민한 끝에 이해관계자, 임무수행, 업무혁신, 학습/장, 자원 등 5개 관점을 선정하였다. 재무관점은 맨 하위 자원관점에 포함시키고 정부기관의 특성상 이해관계자 관점을 가장 상위관점으로 하여, 임무수행, 업무혁신, 학습과 성장 관점을 차례로 설정한 것이다. 해양경찰청의 BSC 시스템 역시 지속적으로 진화하고 있다. 특히 업무상 많은 부분을 차지하고 있는 일회성 프로젝트와 정성적 평가를 위해 개발한 QES4u(Qualitative Evaluation System)는 공조직뿐 아니라, 민간기업에도 적용 가능한 시스템이라는 긍정적인 평가를 받고 있다.
전북대학교병원
BSC 명예의 전당에 입성한 바 있는 미국의 듀크 아동병원(Duke Childrens Hospital) 사례에서 보듯이 병원 시스템에도 BSC가 성공적으로 활용될 수 있다. 전북대학교병원이 서해안 지역의 최고 의료기관을 목표로 도입한 BSC 사례도 이런 측면에서 상당히 특이한 사례이다. 특히 병원 경영은 수익성 못지않게 공공성의 확보도 중요하기 때문에 성과 지표 간 상충관계도 자주 발생한다. 이런 점 때문에 병원 조직의 성과 관리 시스템 구축은 그 어려움이 훨씬 더 크다고 할 수 있다. 또한 병원 조직은 다양한 그룹이 존재하고 있고, 변화에 익숙하지 않은 조직이기 때문에 구성원들의 참여를 이끌어내는 것도 쉽지 않다.
전북대학교병원은 여러 번의 시행착오를 거치면서 전략지도 및 핵심성과지표를 도출하였다. 그리고 이러한 지표 간의 인과관계 파악을 위해 계속 노력하고 있다. 향후 BSC에 관심을 가질 의료기관들은 전북대학교병원이 BSC를 추진하면서 고민한 애로사항 및 해결 방안 등을 주의 깊게 살펴볼 필요가 있다.
출처 : http://m.seri.org/doc/bok03.html?menucd=0301&pubkey=499&npage=15
